Článek: AN0002388Aktualizováno:: 18.01.2019
Připravte si argumenty
Vždy byste si měli dobře připravit argumenty pro změnu a způsob, kterým bude změna komunikována. Připravte si argumenty pro a uvažujte také nad těmi proti. Když ukážete, že rozumíte výhradám, budete lépe vnímáni a na výhrady budete mnohem lépe reagovat.
Získejte souhlas/podporu managementu
Jako u každé důležité změny musíme získat souhlas managementu. I když váš šéf může být ke změně skeptický, informujte ho o svém návrhu, vysvětlete, proč jste přesvědčeni, že to organizaci pomůže, a zkuste získat jeho podporu pro pilotní provoz.
Pilotní provoz
Většina změn se přijímá lépe, když nejsou zavedeny najednou, ale postupně, rozloženy v čase. Pokud to jde, připravte si pilotní provoz, na němž budete moci demonstrovat přínosy. Popřemýšlejte také nad variantami co dělat, narazíte-li na otevřený odpor a kritiku, nebo naopak tichou ignoraci.
Vyzkoušení nového způsobu práce v menším měřítku s menším množstvím pracovníků má mnoho výhod:
- Management by vám měl schválit vaši iniciativu, která má vést ke zlepšení, zvýšení efektivity procesu, produktivity práce, minimalizace rizik atd. Zároveň při pilotu nedochází k rozsáhlé změně napříč organizací, takže se nesetkáte s odporem, který běžně každá změna vyvolává.
- Můžete si vhodně zvolit pracovníky, kteří vás budou podporovat a s kterými pilot rozjedete.
- V rámci pilotu prokážete přínosy a oslabíte tak odpor těch, kteří by raději zůstali při starém.
- Získáte poznatky, které využijete při rolloutu řešení do celé firmy. V té chvíli už budete mít řadu podporovatelů, kteří se zúčastnili pilotu a kteří vám pomohou změnu prosadit.
Pomohou vám zainteresovaní
Pokud dokážete určité lidí zainteresovat a přesvědčit, aby sami spolupracovali na tom, jak změna bude vypadat, výrazně vám to pomůže. Pokud lidé mohou ovlivnit to, co přichází, je pro ně mnohem jednodušší to přijmout. Dopředu tak lze připravit věci, kde můžete ustoupit a kde udělat kompromis.
Podobně vám pomůže někdo s neformální autoritou, zkušený zaměstnanec, expert, respektovaný spolupracovník, názorový vůdce. Tohoto pracovníka s neformální autoritou ale musíte nejdříve sami přesvědčit, aby změnu pomohl prosadit. Navíc po něm nechtějte, aby ostatní aktivně přesvědčoval. To by bylo kontraproduktivní. Jeho autorita by utrpěla a vám by to nijak nepomohlo. Ideální je, pokud dá najevo svůj postoj spíše v neformálních debatách. Cena jeho přínosu spočívá v tom, že to není placený agitátor, ale někdo, koho jste přesvědčili, chce dát změně šanci a jeho postoje jsou pro ostatní věrohodné. Názorové vůdce je vhodné podchytit a přesvědčit jako první. Tak jako vám dokážou pomoci, mohou přispět i k potopení změny, pokud jí nebudou věřit. A nemusí přitom ani nic říkat. Stačí, když se na ně ostatní podívají ve chvíli, kdy vy budete změnu prezentovat. Podle výrazu tváře, jejich emocí a míry nadšení ostatní lehce vyrozumí, zda změnu podporují nebo ne, přidají se a to třeba i hlasitě.
Zapojení těch, kterých se změna týká
Plánované změny se nerealizují často proto, že se s nimi lidé neztotožní a jsou postaveni před hotovou věc. To nejmenší, co můžeme udělat, je změnu oznámit a nechat zaměstnance, aby se k ní vyjádřili. Mnohem lepší však je, když pracovníky do změny vtáhnete tak, že z nich uděláte spolutvůrce dané změny např. formou řešitelských workshopů, kde navrhnou své vlastní řešení problematické situace. Výsledná změna pak může být kombinací to, co jste plánovali vy a připomínek zaměstnanců.
Komunikace
S každou změnou se pojí většinou velké množství dotazů a lidé by měli dostat odpovědi na své otázky. Jinak máte našlápnuto k tvorbě fám.
Opakování
Mluvte o změně opakovaně. Připravte komunikační plán, kterým budete všechny udržovat informované. Připomínáním začne být změna vnímána jako realita ještě než k ní dojde. K tomu vám poslouží pravidelné emaily, informování na týmových poradách, krátké video spoty s klíčovými lidmi (manažeři, neformální lídři, podporovatelé změny).
Výhry během rolloutu
Pokud jste úspěšně zvládli pilot a přecházíte do rolloutu, vyplatí se odměnit uživatele aktivně se zapojujících do rolloutu např. možností vyhrát tablet. Cena tabletu je v porovnání s náklady projektu (externí výdaje, čas pracovníků projektového týmu) minimální. Výhra motivuje uživatele do brzkého a aktivního zapojení. Pojistíte si tak úspěch rolloutu a navíc získáte téma pro komunikaci o projektu, kterou budou všichni sledovat. Pokud v projektovém rozpočtu nemáte peníze na takovéto výdaje, zkuste požádat management o navýšení. Potýkáte-li se totiž s vlažným přijetím změny ze strany uživatelů, výhry pro uživatele vám pomohou.
Týmová práce
Velké změny provádíme s týmem lidí. Osobnostní vlastnosti a schopnost naplňovat týmové role bývá důležitější než odborné předpoklady. Přečtěte si o typologii týmových rolí podle Belbina.