Projektové řízení: Změna jako projekt

Jakmile rozsah, složitost, obtížnost a rizikovost plánované změny přesáhnou určitou míru, je nutno použít adekvátních metod řízení celé změny. Problematikou jak řídit takové změny se zabývají různé instituce, které pracují s různými metodikami řízení projektů. Mezi nejznámější patří:

• Project Management Institute (spravuje metodiku PMBOK)
• International Project Management Association (IPMA)
• Axelos (metodika Prince2)

Různé metodiky se liší svým pojetím projektů, šíří záběru, kompaktnostní (některé jsou provázaným systémem a některé spíše souhrnem vědomostí), ale všechny nabízí pohled na změnu, který vám umožní změnou úspěšně projít. Jako u každé jiné metodiky je třeba metodiku slepě nepřejímat, ale přemýšlet, jak ji použít ve vašem prostředí.

Někdy se můžete setkat s názorem, že určitá metodika je příliš robustní pro prostředí určité firmy. S tímto názorem si dovolíme nesouhlasit. Snaha o stoprocentní slepé sledování postupů určité metodiky bude vždy nesmyslná. Pokud však máte pocit, že změny ve firmě nedostatečně řídíte, pak vám např. Prince2 bude vynikající inspirací, i když se používá i pro řízení rozsáhlých projektů ve velkých firmách nebo veřejné správě. Nejde o to důsledně naplnit postupy popsané v metodice, ale uplatnit principy, o které jde mnohem více než detaily nebo formu. I když jste menší organizace, principy velké metodiky používané ve velkých projektech vám mohou skvěle pomoci. Jen si je upravte pro své potřeby.

Níže si představíme několik konceptů, které je vhodné si osvojit, pokud nejsme spokojeni s řízením změn v naší organizaci a chceme začít uplatňovat projektové řízení. V případě potřeby můžete získat detailní informace pod výše uvedenými odkazy.

Projekt

Dočasná organizace vytvořená za účelem dodání výstupů podle schváleného Business Case v dohodnutém čase, se stanovenými zdroji a v daném rozsahu.

Business case

Než se vrhneme do projektu měli bychom mít základní představu o tom, proč se do projektu pouštíme a zda benefity, které získáme převáží nad náklady projektu. Benefity bychom měli formulovat v pojmech, které mají význam pro business. Při upgradu serveru tedy jako přínos nebudeme zmiňovat vyšší výkon serveru, ale vyšší spokojenost uživatelů z důvodu rychlejších odezev, nižší náklady na údržbu a snížení bezpečnostních rizik daných provozem zastaralého systému.

Základní náčrt business case již obvykle přichází od sponsora projektu a projektový manažer s ním dále pracuje. Business case musí být pravidelně aktualizován. V průběhu projektu se mohou objevit nové informace, které business case vylepší (rozdíl mezi přínosy projektu a jeho náklady se zvýší) nebo se naopak zhorší. I když se to může zdát na počátku projektu nepravděpodobné, můžeme se dostat do situace, kdy se business case stane negativním a projekt by měl být ukončen, protože již přestane dávat smysl v něm nadále pokračovat.

Project charter

Project charter je základním dokumentem projektu, na který je možné se v budoucnu odkázat. Formuluje cíle projektu, jeho sponzora, hlavní stakeholdery, projektového manažera a členy projektového týmu. Definuje důvody pro zahájení projektu, jeho scope, rozpočet a trvání. Jde o de facto smlouvu mezi sponsorem, klíčovými stakeholdery, projektovým mnažerem a projektovým týmem.

Tento dokument zakládá autoritu projektového manažera a autorizuje projekt jako takový. Je také výchozím bodem (baseline) pro budoucí srovnání pro posouzení, jak se projekt plní.

Project charter můžete vytvořit poměrně snadno a toto úsilí se vám vždy vrátí, protože po schválení všemi stakeholdery dává vašemu projektu potřebnou legitimitu.

Deliverable (Výstup projektu)

Deliverable je hmotný nebo nehmotný výstup projektu, který má být předán zákazníkovi. Deliverables je vhodné popsat na začátku projektu nebo v jeho průběhu, jakmile nějaký potřebný výstup identifikujeme. Zodpovědnost za dodání jednotlivých výstupů můžeme v týmu rozdělit mezi různé členy týmu. Rozhodně se nám vyplatí detailně popsat, jak by měl deliverable vypadat a kdo by měl výstup validovat. Tím předejdeme nejasnostem a ve chvíli, kdy má být deliverable dodán můžeme porovnat skutečný výstup s plánovaným. To je jedním z předpokladů pro zajištění kvality projektových výstupů. 

Project Steering Committee (Řídící výbor)

U každého projektu bychom měli stanovit komisi, která se bude pravidelně scházet pro zajištění vedení a kontroly průběhu projektu a rozhodování o věcech mimo kompetenci projektového manažera. Projektový manažer pravidelně na komisi reportuje postup prací, informuje o issues, předkládá varianty řešení a doporučené řešení. K tomu je vhodné použít formu Project Status reportu (viz níže).

Project Steering Committee je vhodné definovat již v Project charteru.

Project Status Report

Dokument předkládaný projektovým manažerem na Project Steering Committee. Obsahuje informaci o postupu prací, posledních aktivitách, dalších plánovaných aktivitách a souladu s původním plánem. Informuje o problémech a rizicích a navrhuje opatření k jejich eliminaci.

Action and Decision log

Veškeré domluvené úkoly a rozhodnutí je třeba evidovat. Poprvé se objeví v zápise ze schůze projektového týmu nebo Project Steering Committee, který rozešlete účastníkům emailem. Úkoly je ale vhodné zanést i do centrální evidence, kterou má každý kdykoli dostupnou a která navíc projektovému manažerovi umožní sledovat průběžné plnění všech úkolů.

Issue

Issue je cokoli se stane během projektu, nebylo plánováno a vyžaduje pozornost. Může to být i dotaz týkající se projektu vznesený členem projektového týmu, na který není známá odpověď. Prince2 rozlišuje tři typy issues:

• Změnový požadavek (change request) - cokoli, co je třeba změnit oproti schválenému stavu
• Nesoulad se specifikací (off-specification) - cokoli, co bylo dohodnuto k dodání, ale nebylo dodáno nebo neodpovídá
• Problem/Concern - Cokoli dalšího, co vyžaduje pozornost

U každého issue bychom měli:

1. Zaregistrovat ho v seznamu projektových issue.
2. Analyzovat včetně posouzení dopadu na Business case a Projektový plán. Pokud je to třeba můžete požádat Řídící výbor (Project Steering Committee) o radu, jak s ním naložit.
3. Navrhnout varianty řešení, vyhodnotit je a předložit doporučení na Řídící výbor (Project Steering Committee), pokud je rozhodnutí mimo kompetenci projektového manažera.
4. Implementovat schválenou variantu a aktualizovat plán, pokud je to třeba.

Pro předložení issue Projektovému výboru je vhodné použít standardizovanou formu: Issue Report.

Jako další zdroj informací i Prince2 doporučujeme např. Prince2wiki.